Hermès – die Krone der Luxusbranche

Der französische Luxusgüterhersteller zeigt, wie ein Unternehmen mit Qualität, Exklusivität und handwerklicher Exzellenz ein weltweit einzigartiges Geschäftsmodell schaffen und es hochprofitabel skalieren kann.

• Global einzigartige Marktposition durch perfektes Handwerk, ikonische Marken und extrem robustes Geschäftsmodell.

• Top Produkte, top Kunden: Dank geringer Preissensitivität wächst Hermès selbst dort, wo Wettbewerber schrumpfen.

• Burggraben operative Exzellenz: Marge, Cash Flow und Bilanz haben ein Niveau, das es sonst nur im Tech-Sektor gibt.

Es war eines der großen Verdienste des visionären CEO Jean-Louis Dumas, die volle Kontrolle über den Vertrieb zurückzuerlangen, indem er das Franchise-Modell beendete, Lizenzen von Konzessionären zurückkaufte bzw. nicht verlängerte und verstärkt auf eigene Geschäfte vertraute, um Hermès exklusiver zu positionieren. Mit dieser vertrieblichen Neuausrichtung legte er vor Jahrzehnten das Fundament für den Erfolg der Luxusikone, die heute über ein Netz von fast 300 exklusiven Boutiquen verfügt, fast die Hälfte davon in der Region Asien-Pazifik.

Für das Produktportfolio von Hermès leistete Jean-Louis Dumas ebenfalls entscheidende Vorarbeit. In Erinnerung bleibt vor allem seine folgenreiche Zufallsbegegnung mit der Schauspielerin Jane Birkin 1984 an Bord der Concorde, die Geburtsstunde der Birkin Bag, auch wenn zunächst mehrere Jahre ins Land ziehen sollten, ehe sie in den 1990er Jahren zum echten Kassenschlager wurde. Dank Birkin Bag und Kelly Bag entwickelte sich das Lederwarengeschäft zum heute wichtigsten Metier, so die klangvolle Bezeichnung der Geschäftsbereiche von Hermès.

Neue Geschäftsfelder ergänzen das klassische Geschäft

Machten in den 1990er Jahren noch Krawatten, Tücher und Parfüm fast die Hälfte des Geschäfts aus, so begann um die Jahrtausendwende die Dominanz der Lederwaren, die das Unternehmen bis heute prägen. Im Jahr 2024 erzielte Hermès mit Lederwaren und Sätteln 43 % des Umsatzes, zehn Jahre vorher waren es sogar 47 %. Der leichte (prozentuale) Rückgang hängt vor allem mit der noch stärkeren Dynamik der Metiers „Ready-to-wear“ (z.B. Schuhe, Gürtel, Krawatten) und „Other Hermès Sectors“ zusammen, wozu das Schmuckgeschäft und die besonders hochmargigen Bereiche Wohn- und Tischkultur gehören.

Auch regional haben sich die Schwerpunkte deutlich verlagert. So hat China (Asien/Pazifik exkl. Japan) in der letzten Dekade enorm an Bedeutung hinzu gewonnen und steuert 44 % zum Umsatz bei im Vergleich zu 35 % im Jahr 2015. Frankreich hingegen, früher einmal der Hauptabsatzmarkt, verzeichnet hingegen ebenso wie der Rest Europas einen anhaltenden (relativen) Bedeutungsrückgang.

Das Privileg, kaufen zu „dürfen“

Wie viele Exemplare der begehrten Handtaschen Hermès jedes Jahr herstellt, ist ein gut gehütetes Geheimnis. Von 120.000 Taschen pro Jahr ist die Rede und nur langjährige und kauffreudige Kunden „qualifizieren“ sich für das „Privileg“, eine der exklusiven Taschen zu erhalten. Diese Zahl mag auf den ersten Blick hoch erscheinen, im Verhältnis zu der enormen globalen Nachfrage ist sie aber verschwindend gering. Dennoch ist es eine echte Meisterleistung, dass Hermès heute imstande ist, so viele Handtaschen zu produzieren, ohne dafür seine handwerkliche Tradition geopfert zu haben, denn nach dem Prinzip „One Bag, One Artisan“ wird jede Tasche von Anfang bis zum Ende von einem einzigen Mitarbeiter angefertigt.

Jeder Strategieberater von McKinsey würde sich die Hände reiben ob der mannigfaltigen Einsparpotenziale, denn aus einer rein effizienzorientierten Denkweise heraus ist manuelle Fertigung die exakte Antithese zu der industriellen Logik der Arbeitsteilung. Doch weit gefehlt: Die vermeintliche Ineffizienz ist konstitutives Element der Geschäftsmodell-DNA von Hermès.

Externe Strategieberater? Lieber nicht!

Die Aversion von Hermès gegenüber Strategieberatern ist daher nur allzu verständlich. Als das Unternehmen Ende der 1970er Jahre als „verstaubt“ galt, lautete der Ratschlag externer Berater, die zeitintensive Herstellung von Pferdesätteln einzustellen. Warum? Weil der Markt dafür zu klein sei und sich mit Krawatten oder Parfüms mehr verdienen ließ. Offenkundig fehlte diesen „Experten“ mit ihrer rein betriebswirtschaftlichen Logik jegliches Verständnis und Gespür für die Essenz des Geschäftsmodells.

Denn ohne den Sattel, das Urprodukt, wäre Hermès nur eine weitere Modemarke. Doch Jean-Louis Dumas erkannte, dass der Sattel kein beliebiges Produkt war, das man aussortiert, wenn sich mit anderen Dingen mehr Geld verdienen lässt. Vielmehr repräsentiert der Sattel als Urprodukt von Hermès den eigentlichen Markennukleus: Mit seiner langen Tradition ist er das Symbol für die höchsten Ansprüchen genügende Qualität des Lederhandwerks aus dem Hause Hermès. Deshalb ignorierte Jean-Louis Dumas den Ratschlag der Berater demonstrativ und nutzte stattdessen das Image des Sattlers, um es auf die Herstellung von Luxus-Handtaschen abstrahlen zu lassen.

Die Kunst der Skalierung besteht in der Replikation des Handwerks, nicht in der industriellen Automatisierung. Hermès baut oder betreibt keine Fabriken, sondern unterhält eigene Manufakturen mit maximal 250 bis 300 Mitarbeitern. Dahinter steckt die Idee, dass der Leiter jeden Handwerker namentlich kennen sollte und Anonymität zu Lasten der Qualität geht. Ist diese Obergrenze an Mitarbeitern erreicht, eröffnet man das nächste Atelier in einer anderen, häufig auch strukturschwachen Gegend Frankreichs und bildet regionale Cluster, um zumindest Logistik und Management effizient zu halten, ohne die familiäre Atmosphäre im einzelnen Atelier zu beeinträchtigen. Alles in allem beschäftigt Hermès über 25.000 Mitarbeiter, davon 62 % in Frankreich. Mehr als 7.000, also rund dreiviertel der Belegschaft, arbeiten als Handwerker in der Produktion.

Die handwerkliche Herstellung ist dabei ein wichtiges Element des Schutzwalls rund um das Geschäftsmodell. Denn für Wettbewerber ist es ein Leichtes, Maschinen zu kaufen, um damit Handtaschen am Fließband zusammen zu tackern. Hundert und Tausendschaften an Handwerkern, die mehrere zig Stunden auf die Anfertigung einer Tasche verwenden, lassen sich jedoch nicht ohne weiteres aus dem Hut zaubern.

Personalmangel macht erfinderisch – und einzigartig

Statt durch Maschinen baut Hermès seine Produktionskapazitäten kontinuierlich durch „mehr Hände“ aus. Die Zahl der Ateliers, Produktions- und Ausbildungsstätten ist inzwischen auf 75 angewachsen; 60 davon befinden sich in Frankreich. Allein im Jahr 2024 wurden 2.300 neue Mitarbeiter eingestellt und erst im September wurde eine weitere Lederwarenmanufaktur im Département Charente im Südwesten Frankreichs eröffnet, in der die exklusiven Kelly und Birkin Bags angefertigt werden. Der eigentliche Flaschenhals beim Ausbau der Kapazität ist jedochdabei der Mangel an qualifiziertem Personal. Auf dem freien Markt gibt es kaum Handwerker, das den Sattlerstich in Hermès-Qualität beherrscht und das man notfalls von der Konkurrenz abwerben könnte.

Mit der Internalisierung der Ausbildung machte Hermès deshalb aus der Not eine Tugend und gründete seine eigene und vom französischen Bildungsministerium anerkannte Schule, die École Hermès des Savoir-Faire. Darüber hinaus verfolgt Hermès eine Quereinsteiger-Strategie und rekrutiert ausdrücklich auch nach Leuten ohne Erfahrung in der Modeindustrie. Gesucht sind z.B. ehemalige Metzger, Mechaniker, Friseure oder Bäcker, entscheidend ist allein die manuelle Geschicklichkeit.

Es ist dieser limitierende Kapazitätsfaktor, der das Volumenwachstum der Lederwaren auf rund 6 bis 7 % pro Jahr deckelt. Selbst wenn also die Nachfrage – wie zumeist – wesentlich stärker wächst, weitet Hermès die Produktion nicht schneller aus, um sein kompromissloses Qualitätsversprechen nicht zu verwässern. Mit diesem bewussten „Anti-Industrie-Modell“ geht eine enorme Preismacht einher, die Hermès aber nicht ausreizt, wie die deutlich höheren Preise auf dem Sekundärmarkt zeigen. Vielmehr orientieren sich die Preiserhöhungen primär an der Entwicklung von Produktionskosten und Wechselkursveränderungen.

Auch mit Blick auf Zölle und Handelskonflikte ist aufgrund dieser einfachen Preispolitik daher maximale Gelassenheit angesagt. CEO Dumas sagte: „We will increase, and our American customers will understand, will remain loyal.“ Zollbedingte Mehrkosten werden somit ebenfalls als Preiserhöhungen an die Kunden weitergegeben. Sehr interessant ist in diesem Zusammenhang auch hier wieder die Betonung, dass Entscheidungen im Rahmen der Preispolitik immer auf Basis langfristiger und strategischer Überlegungen getroffen werden, nicht aber aus Gründen der (kurzfristigen) Maximierung der Marge, weil ein bestimmtes Produkt gerade besonders stark nachgefragt werde. Diese Denke hält Dumas für einen Fehler: „We try to have the same margin across all the divisions so that you don‘t have more margin on the desirable products than on the one that is harder to sell. Because ten years later, it might be the other way around.“

Q3 als überzeugendes Leistungstestat

Die außergewöhnlichen Geschäftsmodellqualitäten machen Hermès zu einer robusten Gewinnmaschine der Extraklasse. Von den aktuell erschwerten Marktbedingungen in China ist Hermès daher kaum tangiert, denn die Handwerksprodukte richten sich an die Klientel der Reichen und Superreichen, die keinen harten Budgetrestriktionen unterliegen, während es Hersteller, die auf Gelegenheitskäufer von Luxusartikeln im Einstiegssegment (Low-End-Markt) abzielen, zu spüren bekommen, wenn die Konjunktur schwächelt oder hohe Zinsen ihre Bremsspuren auf dem Immobilienmarkt hinterlassen.

Diese einmalige Resilienz stellt Hermès mit seinen Geschäftszahlen ein ums andere Mal eindrucksvoll unter Beweis. Traditionell werden Informationen zur Profitabilität nur zum Halbjahr und zum Geschäftsjahresende präsentiert. Im ersten und dritten Zwischenquartal erfolgt lediglich ein Update zur Umsatzentwicklung. Mit Blick auf das zurückliegende dritte Quartal können wir uns als Investoren – erwartungsgemäß – erneut über einen hervorragenden Geschäftsverlauf freuen.

Der Umsatz von Hermès ist bei konstanten Wechselkursen mit einem organischen Wachstum (oW) von 9,6 % auf 3,88 Mrd. Euro gestiegen (nach +8,6% oW in H1); zum Vergleich: LVMH schaffte im selben Zeitraum nach mehreren Quartalen mit Rückgängen gerade einmal 1 % organisches Wachstum.

Das Lederwarengeschäft, Hermès‘ wichtigstes Metier mit Markenikonen wie Birkin Bag und Kelly Bag, stach mit 13,3 % oW auf 1,7 Mrd. Euro Umsatz hervor. Insgesamt beschleunigte Hermès das Wachstum im dritten Quartal weiter, nachdem der Umsatz bereits im ersten Halbjahr um 12,6 % zugelegt hatte.

Alle Regionen legten im hohen einstelligen bzw. niedrigen zweistelligen Bereich zu. Selbst in China, wo Analysten wegen der allgemeinen Konsumschwäche besonders genau hinschauen, wuchs Hermès weiter. Laut Finanzvorstand Èric du Halgouët beschleunigte sich der Absatztrend in China leicht. Als ein Zeichen der Erholung wird auch die Stabilisierung der Immobilienpreise sich in den größeren Metropolen Chinas ins Feld geführt.

Trotz der guten Nachrichten gab der Aktienkurs nach Bekanntgabe der Zahlen ein paar Prozent nach, weil „das schnelle Geld“ Gewinne mitnahm. Solche Reaktionen sind nicht ungewöhnlich, weil es nun einmal viele kurzfristig orientierte Anleger gibt, die lieber zwischen Branchen oder Regionen hin und her rotieren, statt einzelne Unternehmen zu analysieren, um sich langfristig als Miteigentümer an möglichst robusten Geschäftsmodellen zu beteiligen.

Weil viele Luxusunternehmen derzeit Gegenwind zu spüren bekommen, werden vorsorglich lieber auch bei Hermès die Kursgewinne eingefahren. Wer weiß, wie lange sich der Branchenprimus dem negativen Markttrend noch entziehen kann, mögen sich manche denken. Was dabei freilich übersehen wird: Hermès spielt seit Jahrzehnten in einer eigenen Liga – und lässt die Konkurrenz meist nur die Rücklichter sehen. Wenn überhaupt.

Langfristig: Imposantes Gewinnwachstum

Mit dem stärksten Burggraben der Branche, einem robusten Geschäftsmodell, das selbst in herausfordernden Phasen verlässliches Wachstum gewährleistet, und einer Profitabilität, die ihresgleichen sucht, spielt Hermès im Konzert der Luxusbranche aus unserer Sicht die erste Geige. Das vertikal integrierte und regional ausbalancierte Geschäftsmodell ist einzigartig und unterscheidet sich seiner Resilienz ganz gravierend von LVMH, dem größten Luxuskonzern der Welt, der als Konglomerat unterschiedlicher Marken von seinem Eigentümer Bernard Arnault über Dekaden hinweg zusammengekauft wurde. Der Blick auf die langen Linien zeigt besonders eindrucksvoll, mit welcher Power das Geschäftsmodell von Hermès für die Investoren beständig Wert schafft. Dazu vergleichen wir einige besonders wichtige unternehmerische Finanzkennzahlen des letzten vollen Geschäftsjahres 2024 mit dem Jahr 2019.

Ein Handwerksunternehmen mit der Margenexzellenz von Tech-Firmen

So auserlesen wie seine Kollektionen ist auch die Profitabilität von Hermès. Mit 40,5 % erzielte Hermès 2024 eine operative Marge (EBIT) knapp unter dem Rekordwert des Vorjahres (2023: 42,1 %). Von 34 % im Jahr 2019 konnte die operative Marge somit substanziell verbessert werden, obwohl die Marktbedingungen in diesem Zeitraum nicht arm an Herausforderungen waren. Es ist jedoch ein Markenzeichen von resilienten Qualitätsgeschäftsmodellen, die Profitabilität selbst unter erschwerten Bedingungen hochzuhalten – im Fall von Hermès außergewöhnlich hoch.

Hermès erzielt Margen, wie sie man sie sonst nur von sehr wenigen anderen handverlesenen Extrem-Verdienern aus der Welt der Daily Used-Technologieunternehmen kennt. Lediglich Margen-König und Skalen-Weltmeister Visa liegt mit einer operativen Marge von in der Regel 60 % und (deutlich) mehr noch einmal weit jenseits dieser Extrem-Werte. Den Free Cash Flow verdreifachte Hermès annähernd seit 2019 von 1,4 Mrd. Euro auf 4 Mrd. Euro (Free Cash Flow-Marge 26 %).

Die anhaltend hohe Profitabilität hat über die Jahre eine Bilanz entstehen lassen, wie sie imposanter kaum sein könnte. Nur wenige Unternehmen – in unserem Portfolio etwa Google, Rational oder Beiersdorf – verfügen über eine ähnlich makellose Kapitalstruktur. Durch den verlässlich hohen Unternehmensgewinn türmt sich das Cash-Gebirge in der Bilanz immer weiter auf. So ist das Eigenkapital (ex Leasing) von 6,6 Mrd. Euro im Jahr 2019 auf 17,3 Mrd. Euro Ende 2024 angestiegen; die Eigenkapitalquote verbesserte sich infolgedessen auf 82,6 % (ex Leasing). Hinzu kommt eine Nettofinanzposition von rund 13 Mrd. Euro (ca. 3,25x FCF FY2024), die die Bilanz zu einem absolut krisensicheren Bollwerk macht. Die Kapitalverzinsung erreichte 2024 imposante 93 %, was außer den Kraken-Technologiefirmen Apple, Google, Meta und natürlich auch Visa sonst so gut wie niemand schafft.

Es liegt daher in der Natur der Sache, dass sich die Bewertung einer Ausnahmefirma mit solch atemberaubender Profitabilität in völlig anderen Dimensionen bewegt, als das bei den zahllosen Mittelmaß-Unternehmen der Fall ist. Mit einem Enterprise Value vom 48-Fachen des für 2026 erwarteten Free Cash Flows ist Hermès somit aus guten Gründen weitaus höher bewertet als die Wettbewerber in der Luxusbranche, gemessen an der Qualität des Geschäftsmodells und den hervorragenden Wachstumsperspektiven aber keineswegs teuer.

Denn Hermès ist ein Unternehmen der Superlative, eine absolute Ausnahmefirma und Rarität auf dem globalen Kurszettel: eine ikonische Marke mit einem für Wettbewerber nahezu unüberwindbarem Burggraben, handwerklicher Perfektion im High-End-Segment, zuverlässig überdurchschnittlichem Umsatzwachstum und Margen, von denen die gesamte Konkurrenz nur träumen kann. Nicht zu vergessen die makellose Bilanz und eine Kapitalverzinsung, die zur absoluten Weltspitze zählt. Es ist daher nur folgerichtig, dass auch die Bewertung diese einzigartige Top-Qualität reflektiert. Kurzum: Eine zweite Hermès gibt es auf dem weltweiten Kurszettel nicht. Dieser Seltenheitswert zeigt sich auch beim Blick auf den Langfristchart der Hermès-Aktie. Egal ob über zehn, 20 oder 30 Jahre.: Qualität setzt sich eben durch, langfristig.